¡Acá mando yo!

Como llevar a cabo una transición pacífica que permita una participación acertada e inteligente de las siguientes generaciones.

Usualmente en los foros sobre Empresas de Familia, o negocios familiares, se exalta a aquellas personas que fundaron o han sido parte determinante en la creación y éxito de una empresa. Aquellas personas que han trascendido y han estado a la cabeza no solo de un negocio, sino de una familia, de un clan.

De la misma forma como se analizan historias y casos de éxito, se propicia el intercambio de información y relato de historias no tan exitosas.

Casos no de éxito sino de fracaso que sirven de señal de alerta, de aprendizaje o de lección para tener en cuenta y corregir el rumbo.

Lo reseñado a continuación hace parte de experiencias derivadas de la consultoria a familias empresarias y la asistencia a diversos foros sobre tehttps://www.lozanovila.com/wp-admin/post.php?post=1804&action=edit&classic-editor=1#savemas relacionados.

Valores y virtudes

Así como existen valores y virtudes que definen y caracterizan al empresario exitoso y al buen miembro de familia, existen defectos y valores negativos que señalan de manera clara el rumbo al fracaso. Los vivimos, los tenemos presentes, pero no los afrontamos, por temor, por pereza, o por la inexistencia de canales de comunicación, o espacios de dialogo apropiados que permitan tener conversaciones difíciles. Conversaciones difíciles pero encaminadas a un propósito sano y un objetivo loable, como es conjurar una situación, eliminar un riesgo y mejorar las posibilidades de éxito.

Liderazgo negativo

Tener autoridad es una cosa, saber ejercerla es otra bien distinta, pero sobre todo compleja. El Patriarca tradicional está investido de autoridad. Una autoridad dada por su condición de cabeza de un grupo familiar y como recompensa a por ser una persona exitosa, por haber llevado a buen puerto los negocios. Por ser un buen *“pater familias”.*

El Patriarca se ubica en el solio majestuoso de respeto y admiración porque los inspira genuinamente.

Mientras los hijos no han crecido ni se han formado, tanto académicamente como en criterio y carácter, todo lo que dice y hace el Patriarca es digno de admiración. Su autoridad le permite elegir a sus colaboradores cercanos y prescindir de aquellos que estorban, o no son útiles.

Un lider negativo prescinde de aquellos que cuestionan, critican y opinan de manera divergente con el jefe. Mientras los hijos llegan para opinar, o participar en el negocio familiar, al Patriarca hace lo que le place.

Cuando llega el momento

Llega el momento en que con o sin razón ciertas decisiones, la forma de hacer negocios o determinadas acciones son cuestionadas y revisadas por otros miembros de la familia, por los colaboradores y por los asesores que de tiempo en tiempo circundan a la familia empresaria.

Surge un punto de quiebre. Ejercer una autoridad con inteligencia, y reconocer que es necesario involucrar a más personas en los diversos procesos de toma de decisión y gerencia de la empresa, o ejercer una autoridad a lo “Aquí mando yo”.

¿Cómo lograr una transición adecuada?

Como dar paso a la llegada de opiniones de los demás? Como afrontar ese difícil momento donde todo lo que se hacia de manera unitaria y por designio de una persona, ya sea por su carácter, conocimiento o simplemente por su parecer, entra a ser cuestionado, validado o simplemente rechazado por otras personas.

Necesidad de un periodo de transición

Toda sucesión en la dirección debe estar precedida de un plan y de un periodo de de transición. Sin esto, el terreno está más que abonado a la improvisación y el camino será el fracaso.

Quien por años ha decidido dirigir al estilo “Aquí mando yo!” muy seguramente lo ha hecho porque así lo ha venido haciendo desde el principio, y porque las circunstancia se lo han permitido. También lo ha hecho porque es una de las formas más eficientes y satisfactorias de ejercer el poder para muchas personas. Sin validar este tipo de conductas, ni afirmar que sean positivas, el poder y la autoridad engrandecen a la persona. El respeto y el temor hacia el jefe máximo brindan amplios márgenes de maniobra. Ninguna decisión es cuestionada, se aplauden los éxitos y se guarda prudente silencia ante el fracaso.

Ser un lider único permite no tener que rendir cuentas ni dar explicaciones a nadie. Permite escuchar de manera selectiva los consejos, mientras se pontifica sobre los éxitos propios.

El proceso

No se trata de bajar a la fuerza al Patriarca de su solio o quitarle abruptamente su bastón de mando. Se trata de analizar de manera muy detallada, y ojalá con el apoyo de asesores externos la situación, los antecedentes y las condiciones para diseñar, implementar y ejecutar un plan de sucesión basado en las verdaderas posibilidades de llevarlo a cabo sin riesgo para la estabilidad el negocio y de la familia.

El proceso inicial con un diálogo a nivel familiar en el cual los hijos o sucesores deben transmitir un mensaje claro al Patriarca sobre su deseo de hacer parte de los órganos de dirección y decisión del negocio familiar. Si la iniciativa es tomada por el Patriarca, la señal es positiva. Si ante la iniciativa de los hijos el Patriarca genera resistencia la señal es negativa, pero se debe persistir.

Se insiste en que se trata de un plan, de un proyecto que puede tomar incluso años, por lo cual se debe actuar con base en un plan muy bien estructurado y de manera muy inteligente. No se trata de desbancar a alguien, se trata de generar las condiciones para una sucesión organizada sin riesgos para la familia y el negocio.

Habilidades y competencias

No todas las familias cuentan al interior de sus miembros con personas hábiles y competentes para llevar las riendas del negocio. Por su complejidad o por un sin número de razones, la permanencia del Patriarca en la dirección obedece simplemente a que no existen personas con suficiente capacidad y experiencia para hacerlo.

Habiendo identificado lo anterior, ya sea si existen o no las personas para hacerlo, es recomendable conformar un primer comité asesor de transición, o que por lo menos acompañe a la familia durante un par de años en conocer de cerca las intimidades entorno a la dirección y administración del negocio.

A este comité asesor, deben asistir los miembros de la familia y es el foro adecuado para iniciar las discusiones sobre temas estratégicos y de vital importancia como :

  • El plan estratégico a cinco años
  • La misión y visión de la empresa
  • Los principios y valores
  • Los órganos de dirección
  • La función de los propietarios
  • La estructura de propiedad
  • Los retos y amenazas del futuro
  • Discutir en un foro íntimo y confidencial estos temas, con el apoyo de asesores externos, gente cercana al negocio y a la familia es el primer paso para lograr un proceso de transición pacifico y tranquilo.

El matiz familiar

Recordemos que por su naturaleza las familias llevan consigo un pesado equipaje de vivencias y recuerdos que en diversas ocasiones impide que ciertas conversaciones fluyan de manera adecuada.

La presencia de externos en los foros de planeación y discusión permiten matizar las conversaciones y darles una orientación objetiva y orientada a soluciones.

Rigor

Ningún ejercicio de este tipo puede ser llevado a cabo sin disciplina y rigor, pero sobre todo sin el liderazgo firme y decidido de algún miembro de la familia que tenga no solo la capacidad de convocatoria suficiente, sino la paciencia y perseverancia para darle continuidad al proceso. Una persona que no se rinda ante el primer obstáculo, alguien que logre generar consenso entorno a las personas externas que habrán de acompañar a la familia en el proceso, alguien que pueda, con la ayuda de otras personas diseñar, ejecutar e implementar un plan.

En blanco y negro

Parte del rigor y de la disciplina que se requieren en el marco de un proceso de este tipo, consiste en la capacidad de dejar un registro escrito y cronológico de todo lo discutido y aprobado, de los avances y las dificultades, de los compromisos y de las acciones.

Juntar el material necesario para construir posteriormente los acuerdos, documentos y protocolos que permitan generar cohesión y exigibilidad frente a lo acordado.

La información es clave

Gran parte de las guerras y conflictos de la humanidad surgen con ocasión de dificultes en la comunicación y por falta de información. Este tipo de procesos surgen, en gran medida ante la ausencia de información previa que hubiera permitido llevar las cosas de manera diferente, o evitar tener que pasar por la etapa de transición.

La existencia de reglas claras y pre establecidas, de un protocolo de actuación y ejecución ante un evento cierto como la necesidad de llevar a cabo un proceso de sucesión en la administración y dirección en el mando facilitan mucho las cosas, pero tenga en cuenta que esto no se hace, se construye a través de un proceso.

No descarte, a medida que avanza el proceso, diseñar una especie de relatoría del proceso, un repositorio de información, un sistema para mantener a todo el mundo en la misma página y con la misma información. Para esto existen ayudas de tipo tecnológico como plataformas de colaboración vía web.

Ánimo y disposición

No todo el mundo tiene la misma capacidad y disposición para iniciar y hacer parte de un proceso como estos. Muy seguramente usted contará con el entusiasta, pero también con el saboteador, o el indiferente. Poner a un grupo de personas a pensar sobre este tipo de temas, en diferentes momentos de sus propias vidas, cuando sus metas y objetivos son muy seguramente divergentes y sus intereses naveguen por aguas diferentes, no es tarea fácil.

Busquen siempre un punto de partida común, algo que motive al grupo a iniciar el viaje. Señale el camino pero visualice el resultado, esto puede animar a su grupo.

Tenga en cuenta las capacidades y fortalezas del equipo, pero también sea consciente de sus debilidades y limitaciones. Haga sentir a todo el mundo útil, de acuerdo con lo que pueda aportar al proceso. Si alguien no quiere participar, dele la opción de no hacerlo, pero deje la puerta abierta y manténgalo informado (a través de la plataforma de información) con el fin de que si se siente motivado, pueda participar con energía renovada en el proceso.

En blanco y negro

Finalmente, todo lo que ocurra en medio de este proceso y la manera como esto habrá de concretarse e implementarse, debe quedar por escrito y ojalá conformar un ambicioso plan para ejecutar en varios años. Un documento con fuerza vinculante, que genere cohesión pero sobre todo sentido de pertenecía y ánimo de avanzar en el complejo pero fascinante mundo de la familia empresaria.

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